چگونه در سازمان از فرآيند ارتباط اثر بخش استفاده كنيم؟

چگونه در سازمان از فرآيند ارتباط اثر بخش استفاده كنيم؟

چكيده

ارتباط¹ عبارتست از فراگرد انتقال پيام از فردي به فردديگر دراين فرايند درحال‌جريان در يك محيط متغير اجزاي مختلفي دخالت دارند. هر ارتباطي مستلزم باز خورد² مي‌باشد.

وجود اين باز خورد براي فرستنده پيام اين اطمينان را مي تواند ايجاد نمايد كه ارتباط برقرار شده است يا خير؟

عواملي كه در جريان ارتباط اختلال ايجاد مي كنند پارازيت ناميده مي شوند.

لازم است مدير هر سازماني در جريان ارتباط به موارد زير توجه نمايد:

1- موضوعات مناسب براي برقراري ارتباط انتخاب نمايد. 2- پيام خود را بدون ابهام ارسال نمايد (چرا كه ابهام يك نوع پارازيت است.)3- قبل از صدور دستور، اطلاعات لازم و كافي درباره مخاطبان و شرايط كار آنان به دست آورد تا بتواند قابليت پذيرش پيام را بررسي كند. 4- رسانه مناسب براي انتقال پيام انتخاب كند. 5- در قبال اطلاعاتي كه از رده‌هاي پايين‌تر دريافت مي كند واكنش منفي نشان ندهد. 6- تلاش نمايد اطلاعات واقعي و كافي را به زير دستانش ارايه دهد.7- از برقراري ارتباط تفهيم درست اطلاعات اقدام بر اساس دستور( از سوي مقام بالاتر) توسط زير دستان اطمينان حاصل نمايد. 8- خوب گوش دادن را تمرين كند.

 مقدمه:

وجود ارتباطات موثر وصحيح در سازمان، همواره يكي از اجزاي مهم در توفيق مديران به شمار آمده است. تجربه ثابت كرده است كه اگر ارتباطات صحيحي در سازمان برقرارنباشد گردش امور مختل و كار ها آشفته مي شوند. بدون وجود سيستم ارتباطي موثر در سازمان، مدير قادر نخواهد بود وظايفش را به نحو مطلوبي به انجام رساند.

ارتباط تار و پود سازمان را به هم پيوند داده و موجب يكپارچگي و وحدت سازمان مي‌گردد، مسووليت ايجاد ارتباطات درست در سازمان به عهده مديريت است ومنظوراز مديريت، كليه سطوح، از مقامات بالا تا مراتب پايين سازماني است ازاين‌رو مديريت ها بايد از كم و كيف فرآيند ارتباط آگاه بوده و نحوه برقراري ارتباط موثر رابدانند كه خوشبختانه با همه پيچيدگي هايي كه در رفتار آدمي مشاهده مي شود و نيز با همه بي‌اعتمادي هايي كه در زمينه پيش بيني نتايج ارتباط وجود دارد، مي توان موجباتي را فراهم كرد تا ارسال و دريافت پيام، روشن تر، دقيق تر و صحيح تر انجام ‌گيرد؛ بنابراين در اين مقاله ما نگاهي به برخي از مواردي كه در مورد ارتباط اثر بخش مطرح هستند داريم.

تعريف ارتباط

ارتباط عبارتست از فراگرد انتقال اطلاعات (پيام) از فردي(فرستنده پيام) به فرد ديگر (گيرنده پيام) .

مدل هاي ارتباطي انواع گوناگوني دارند و نخستين كسي كه ارتباط را به صورت يك مدل ارائه داد ارسطو بود، وي هرارتباطي را داراي سه جزء گوينده، گفتار و مخاطب مي دانست، به نظر صاحب نظران ، كامل ترين مدلي كه عناصر ارتباط را در بر دارد مدل هفت عنصري زير است³.

- رمزگذاري: تبديل معني مورد نظر  در پيام ‌انتقالي به سمبل‌ها و نماد‌هاي مناسب.

- كانال: وسيله لازم جهت‌انتقال پيام كه مي تواندامواج صوتي(ارتباطات شفاهي)،نوشته‌ها (ارتباطات كتبي) و نور (ارتباطات ديداري) باشد.

- رمز خواني : درك و تجزيه و تحليل پيام رمزي(سمبليك) ارسال شده و دريافت معني مورد نظر فرستنده.

- پارازيت : پارازيت مانع ارتباطي است كه در جريان ارتباط ممكن است پديد آيد.

- بازخورد : پاسخ يا عكس العملي است، از گيرنده پيام، بعد از درك و ارزيابي پيام دريافت شده كه دوباره به منبع اوليه پيام بر مي‌گردد و به اين شكل فرآيند ارتباط‌ تداوم مي يابد. 

   ارتباط در سازمان

در گذشته ارتباط مديران با كاركنان سازمان ازحدود دستورات رسمي كه براي انجام كار ضرورت داشت فرا تر نمي رفت. امروزه عوامل متعددي لزوم ارتباط فراتر با زيردستان و نيز ارتباط با خارج از سازمان را مديران آشكار مي سازند كه از جمله آن عوامل، اثرات انگيزشي تبادل اطلاعات  و ضرورت آگاهي از نظرات زير‌دستان است .

در مورد ارتباط در سازمان هر مديري بايد به موارد زير توجه داشته باشد:

الف › موضوع ارتباطات : تشخيص موضوعات مناسب ارتباطي يكي از مشكلات مديران است . موضوعات مناسب ارتباط سازماني عبارتند از :

- اطلاعات كلي درباره سازمان‹ هدفها، خط مشي‌ها وخدمات يا فعاليت هاي‌اساسي‌آن › و000

- اطلاعات مربوط به امور مشاغل كاركنان از قبيل مرخصي‌ها ، ترفيعات ، جدول حقوق   و 000

- اطلاعات درباره وضعيت هاي ويژه اي كه در سازمان پيش مي‌آيد مانند تغييرات مديريت، خط مشي ها، رويه ها و روش ها.

- اطلاعات درباره نظام اقتصادي و سياسي جامعه كه فعاليتها و خدمات سازمان به آن وابسته است .

ب › ساختار ارتباطي : از آن‌جايي كه ارتباطات عمودي، رايج ترين ارتباط درسازمان‌‌‌‌ها است جا دارد دراين‌جا به اين نوع ارتباط اشاره شود، درارتباطات عمودي ارتباط از بالا به پايين و از پايين به بالاست، هدف ارتباطات بالابه پايين، هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات ما فوق به كاركنان زير دست مي باشد؛ و هدف ارتباطات پايين به بالا ارايه گزارش، پيشنهاد، ارايه توضيحات و درخواست هاي گوناگون مي باشد. در ارتباطات عمودي پايين به بالا در صورتي كه زيردست دريابد كه بالا دست نسبت به پاره‌اي ازاطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي دهد در اين صورت در ارسال آن نوع اطلاعات  امساك نموده و يا آنها را تلطيف مي نمايد.درارتباطات عمودي از بالا به پايين اگر مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زير دستان، خودداري كنند، اين امر باعث مي شود مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نتوانند پاسخ هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند.

ارتباطات عمودي با مشكلاتي توام است كه اثر بخشي آن را كاهش مي دهد، به عنوان مثال: اطلاعات دريافت شده از مقامات بالاتر، در هر رده تغيير كرده، تعديل و اصلاح مي‌ شود و گاهي در يك رده متوقف مي ماند. از اين رو هر گاه تعداد مراتب و رده ها در سازمان بسيار زياد باشند مشكلات ارتباطي گريز ناپذير بوده و بايد كوشيد تا رده هاي‌سازماني به حداقل ممكن كاهش يابند و يا آنكه از طريق تفويض اختيار مسير ارتباط سازماني را كوتاه نمود و حتي المقدور از مشكلات ارتباطي كاست.

ج › انواع ارتباط در سازمان :

- ارتباط رسمي: اين نوع ارتباط از ديدگاه روتليس بر گردوديكسون⁴ عبارتست از : احساسات و ارزش هاي موجود در سازمان كه افراد و يا گروه هاي متشكل از افراد را مي توان بر اساس آنها به طور رسمي رده بندي ، يكپارچه و يا از يكديگر متمايز كرد، مانند ارتباطات عمودي در سازمان‌ ها.

- ارتباطات غير رسمي: بانارد ارتباط غير رسمي را به منزله ارتباط متقابل انسان هاي فاقد هدف مشترك توصيف مي كند.

عوامل تعيين كننده ارتباطات غير رسمي عبارتند از: 1- الگوي روابط بين افراد و گروهها در نظام اجتماعي  2- نظام اعتقادي كه روند رده بندي، يكپارچه سازي و متمايز سازي بر اساس آن صورت مي گيرد.

اثرات مثبت ارتباطات غير رسمي :

- بر اساس اين ارتباطات، محيط كار و فضاي انساني ارتباطات رسمي، براي اعضاء مطلوب و دلپذير مي شود.

- افراد براي پيوستن به چنين ارتباطي تشويق مي گردند.

- اين ارتباطات مي توانند جبران كننده ضعف مديريت در ارتباطات رسمي باشند.

- ارتباطات غير رسمي در برانگيختن مديران براي اعمال مديريتي بهتر و بالا بردن كيفيت كارشان موثرند.

   اثرات منفي ارتباطات غير رسمي :

فراهم ساختن موجبات رضامندي اجتماعي و برقراري روابط اجتماعي غير رسمي و خصوصي مي تواند تاثيرات سوء بر روي سطح بازده و كار داشته باشد . عواملي كه موجب كاهش سطح بازده مي گردد؛

الف: هنجارها و استاندارد هايي است كه روابط غير رسمي براي محدود نمودن سطح توليد دارد.

ب: مقاومت در برابر تغيير.

ج: پخش شايعات و اخبار نا درست . 

نكته اي كه بايد توجه شود اين است كه وقتي مديران موفق شدند گروهها و روابط غير رسمي را بشناسند و درك كنند، و اين گروهها نيز در عمل دريافتند كه وجود آنها مورد پذيرش قرار گرفته است در اين صورت زمينه براي همكاري موثر و مطلوب فراهم شده است .

بهترين نوع ارتباط كدام است ؟

چنين به نظر مي رسد كه دانش كنوني ما در زمينه فرآيند ارتباط تا آن ميزان غني نيست كه بتوان گفت مطلوب ترين نوع نظام ارتباطي براي هر سازماني كدام است. آنچه كه در جريان ارتباط از لحاظ مديريت اهميت دارد حصول اطمينان از برقراري ارتباط، تفهيم درست اطلاعات و اقدام و عمل مطابق با دستور بالاتر از سوي زير‌دستان است .

بدين منظور لازم است كه مدير به تاثير دستورهاي خود در نزد كاركنان سازمان آگاهي داشته باشد. آگاهي از اين تاثير مستلزم برقراري ارتباط متقابل از روسا به مرئوسين و برعكس مي باشد. ازاين طريق، مديران نه فقط از تاثير دستورهاي خود آگاه مي شوند بلكه با نظرات و نياز هاي كاركنان نيز آشنا مي شوند.

همان‌گونه كه اشاره شد ارتباط جرياني دو جانبه است و ارتباط دو جانبه موجبات مشاركت بيشتر افراد سازمان را در گردش كار فراهم مي سازد. امروزه براي استقرار چنين ارتباطي ، تدابيري به كار مي بندند، از جمله: پيش بيني رويه هايي براي رسيدگي به پیشنهادات و شكايات كاركنان، استفاده از مشاوراني كه زير دست ها آزادانه و بدون ترس بتوانند مسايل خود را با آنان در ميان بگذارند و استفاده از پرسشنامه ها براي جمع آوري اطلاعات به منظور سنجش روحيه و رضايت كاركنان.

استفاده از اين قبيل مجاري ارتباطي بايد به گونه اي باشد كه كاركنان سازمان صادقانه و بدون واهمه اطلاعات لازم را ارايه كرده و اطمينان داشته باشند كه از آن اطلاعات براي بهبود شرايط كار استفاده خواهد شد.

لازم به يادآوريست، تنها ارتباطاتي كه با محبت آميخته و براي سود رساني به ديگران باشد مي تواند به بالاترين سطح اثربخشي دست يابد.

 معيار‌هاي باز خورد اطلاعات و آگاهي از نتايج ارتباطات

1- آگاهي از نتايج بايد مبتني بر اعتماد متقابل فرستنده و گيرنده پيام باشد، اگر فضاي رواني سازمان چنان است كه افراد در رقابت شديد با يكديگرند ؛ نسبت به استفاده از قدرت براي تنبيه و كنترل تاكيد مي شود و روابط بين رييس و مرئوس سخت و جدي است ؛ در اين صورت اعتماد پايين است و امكان بازخورد اطلاعات به نحو اثر بخش نا چيز و يا غيرممكن است.

2- پس خوراند اطلاعات بايد روشن ، دقيق و با ذكر جزييات همراه باشد و كمتر حالت كلي داشته باشد. گفتن اينكه شما يك سلطه جو هستيد، آن ميزان مفيد نيست كه گفته شود، همين الآن وقتي داشتيم درباره موضوع بحث مي كرديم و مي‌خواستيم تصميم بگيريم؛ شما به آنچه ديگران مي گفتند توجهي نكرديد و من احساس كردم يا بايد نظر شما را دربست قبول كنم يا منتظر حمله از سوي‌ شما باشم .

3-بايد هنگامي، فرد ديگري را از نتايج آگاه سازيم كه آن فرد (گيرنده)‌ آمادگي پذيرش آن را داشته باشد. به اين طريق وقتي شخصي خشمگين يا سرخورده است و يا اينكه حالت دفاعي به خود مي گيرد بهتر است از مطلع ساختن وي از نتايج يا بازخورد خبر صرف نظر كنيم.

4- بايد با كمك دريافت كننده خبر، بررسي كنيم كه آيا باز خورد اطلاعات به درستي انجام گرفته است يا نه؟ در اين موارد فرستنده مي تواند از دريافت كننده بخواهد مطلب يا خبر را دوباره تكرار كند و به اين ترتيب، اطمينان بدست آورد كه آيا خبر آن چيزي است كه فرستنده آن را ارسال نموده است يا نه.

5- باز خورد خبر بايد فقط نكاتي را در بر داشته باشد كه دريافت كننده، قادر به انجام كاري، درباره آن باشد.

6- باز خورد خبر در هر زمان نبايد چيزي بيش از آن باشد كه دريافت كننده  مي‌تواند خود را با آن تطبيق دهد. براي مثال اگر باز خورد خبر شامل چيزي باشد كه در صورت انجام دادنش  فرستنده پيام ناراحت خواهد شد؛ ممكن است دريافت كننده پيام احساس تهديد كند و حالت دفاعي به خود بگيرد .

7- كاركنان سازمان به ويژه مديران بايد خوب گوش دادن را تمرين كنند تا بازخورد اطلاعات به نحو مطلوبي صورت گيرد .

« گوش دادن فرايند عقلي و هيجاني است كه در آن داده هاي فيزيكي، هيجاني و عقلي براي روشن شدن معني و مفهوم و درك آنچه گفته شده است تواماً به كار گرفته مي‌شوند.»

براي خوب گوش دادن مي توان پيشنهادات زير را به كار برد:

1- شنونده بايد دليل يا قصدي براي گوش دادن داشته باشد كساني كه خوب گوش مي‌دهند حتي وقتي علاقه يا اطلاع خاصي در زمينه مورد بحث ندارند در پي‌آنند كه در مطالب شنيده شده معني و ارزشي بيابند و كساني كه خوب گوش نمي دهند؛ مايلند دليل بي‌توجهي خود را بي علاقگي نسبت به موضوع شنيده شده بدانند .

2- شنونده بايد قضاوت را به تعويق اندازد يا حداقل از قضاوت سريع خودداري كند.

3- شنونده بايد تمركز خود را معطوف پيامي نمايد كه ازسوي فرستنده ارسال مي‌شود.

4- شنونده بايد قبل از پاسخ به فرستنده پيام، مكث كند.

5- وقتي پيام عاطفي يا خنثي است، شنونده بايد به زبان خود مطالب گفته شده و احساساتي را كه فرستنده بيان كرده جمع بندي كند.

6- شنونده بايد با گوش دادن به كل محتوا و احساسات پيام، موضوعات مهمي را كه فرستنده بيان مي كند درك كند.

7-به عنوان شنونده اجازه دهيد مخاطب شما راحت و آزاد صحبت كند.

8- به عنوان شنونده نشان دهيد به سخنان مخاطب خود علاقه مند هستيد. وقتي او سخن مي گويد؛ به كار ديگري مشغول نشويد. به قصد درك به سخنان او گوش دهيد؛ نه براي مخالفت با او.

9- بكوشيد معني و مفهوم سخنان فرستنده پيام را از موقعيت و ديدگاه ويژه او درك كنيد.

10- در هنگام گوش دادن بر خود مسلط باشيد و احساسات و هيجانات خود راكنترل كنيد.

11- در برابر انتقاد و مجادله مخاطب، آرام و خونسرد باشيد.

12- از فرستنده پيام يا مخاطب سوال هاي مناسب كنيد.

13- هنگام گوش دادن صحبت نكنيد، اين مهمترين پيشنهاد براي خوب گوش دادن است .

با توجه به آنچه گفته شد؛ مي توان از نتايج ارتباطات آگاه شد اين آگاهي به شخص مشخص كمك مي كند تا رفتار خود را تغيير دهد و خود را آنچنان ببيند كه ديگران مي‌بينند. اما بايد دانست كه هر چند ممكن است باز خورد اطلاعات به خوبي انجام گيرد و شخص نيزآن را قبول كند؛ ولي با اين حال (برخلاف انتظار فرستنده پيام) هيچ گونه تغييري در جهت مورد نظر فرآيند ارتباط انجام ندهد.

 نتيجه گيري

انجام دادن هر كار سازماني به شبكه اي از ارتباطات نيازمند است؛ به همين دليل مديريت اثر بخش در گرو فرستادن پيام هاي خوب تدوين شده از طريق كانال هاي ارتباطي كارآمد است. مديران براي تصميم گيري، تغيير خط مشي، كنترل پروژه، آموزش كاركنان و000 به نحو مطلوب، نيازمند برقراري ارتباط به نحو صحيح  مي‌باشند. مديراني كه از اهميت ارتباطات و فنون برقراري ارتباط صحيح آگاهي نداشته باشند در كار سازمان اشكال ايجاد خواهند نمود. پس لازم است قبل از احراز پست مديريت از اين فنون آگاهي يابند.

منابع

1-    الواني، مهدي - مديديت عمومي – تهران: ني 1370

2-    ساعتچي، محمود - روان شناسي در كار ، سازمان و مديريت -  تهران: مركز آموزش مديريت دولتي 1369

3-    جمعي از اساتيد مديريت - ارتباطات سازماني - تهران: مركز آموزش مديريت دولتي 1378

4-    علي آبادي، خديجه - مقدمات تكنولوژي - تهران: پيام نور 1368

5-    علاقه بند، علي- مقدمات مديريت آموزشي - تهران: بعثت 1373

6-    علاقه بند، علي - مديريت عمومي - تهران: دوران 1375